직원에게 “알아서 해”라고 말하기 전에, 판단 기준부터 나누는 연습

직원에게 가장 자주 했던 말 중 하나가 있다.

“이 정도는 알아서 해줘야 하는 거 아니야?”

손님이 나간 테이블에는 그릇이 남아 있고, 물통은 비어 있고, 의자는 통로 쪽으로 나와 있었다. 직원은 시키면 잘했다. 문제는 꼭 시켜야 한다는 것이었다.

처음에는 태도의 문제라고 생각했다.

몇 달을 일했으면 가게를 한 번 둘러보고 할 일을 찾아야 한다고 봤다. 내가 하나씩 말해주는 날이 쌓일수록 직원이 한 명 늘어난 게 아니라 관리할 일이 하나 늘어난 기분이었다.

그런데 “알아서”라는 말에는 빠진 게 많았다.

무엇을 먼저 봐야 하는지. 바쁠 때는 어떤 일을 미뤄도 되는지. 손님 요청과 정리 중 무엇을 우선해야 하는지. 직원이 혼자 결정해도 되는 범위가 어디까지인지.

사장인 나는 매일 같은 가게를 보며 이미 기준이 생겼다. 직원에게는 그 기준을 설명하지 않은 채 같은 판단을 기대하고 있었다.

그래서 교육의 단위를 일 목록에서 판단 기준으로 바꾸는 연습을 시작했다.

예전에는 이렇게 말했다.

“물통 채워.” “저 테이블 치워.” “의자 넣어.”

이제는 영업 전에 결과부터 맞춘다.

“손님이 들어왔을 때 바로 앉을 수 있는 테이블은 항상 남겨두자.”

이 한 문장 안에서 테이블 정리와 물통, 의자 위치가 함께 연결된다. 직원이 할 일을 하나씩 기다리지 않고, 지금 가게가 그 상태인지 볼 수 있다.

예외도 같이 정한다.

손님 응대와 음식 전달이 몰리면 물통 보충은 미뤄도 된다. 대신 테이블이 한 개만 남으면 누구의 지시를 기다리지 말고 정리를 먼저 한다. 컴플레인이나 환불처럼 돈과 관계가 크게 걸린 일은 혼자 결론내리지 않고 바로 부른다.

마감 뒤에는 잘했는지 못했지만 묻지 않는다.

“우리가 정한 상태와 실제로 달랐던 순간이 언제였지?” “그때 혼자 판단하기 어려웠던 건 뭐였어?”

계획과 실제의 차이를 보면 다음 날 더 구체적인 기준을 만들 수 있다.

모든 직원이 사장처럼 생각할 수는 없다. 그럴 필요도 없다.

다만 사장이 없는 순간에도 같은 방향으로 결정하려면, 알아서 하라는 말보다 먼저 나눠야 할 것이 있다.

무엇을 지킬지, 어디까지 판단해도 되는지, 언제 바로 불러야 하는지.

사람을 바꾸라고 재촉하기 전에 내가 주던 지시부터 바꾸는 중이다.